發(fā)布日期：2020-12-16 
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一、政策背景：
為推進工程建設(shè)組織模式變革，提升工程建設(shè)質(zhì)量水平，2017年住房城鄉(xiāng)建設(shè)部啟動了全過程工程咨詢試點工作。2019年3月，國家發(fā)展改革委、住房城鄉(xiāng)建設(shè)部印發(fā)《關(guān)于推進全過程工程咨詢服務(wù)發(fā)展的指導(dǎo)意見》（發(fā)改投資規(guī)2019〕515號），為全過程工程咨詢的全面推進提供了制度保障。意見提出在房建和市政基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域推進全過程工程咨詢服務(wù)，并要求政府投資項目優(yōu)先開展。
二、基本概念及EPC模式的優(yōu)缺點：
（一）基本概念
1、EPC模式：是指承包人受發(fā)包人委托，按合同約定對建設(shè)項目設(shè)計、采購、施工、試運行等全過程或若干階段的承包，一般采用總價合同模式。一個項目從開始到結(jié)束通常包含項目前期、實施、后評價等幾個過程，項目前期和后評價一般是業(yè)主方作為組織實施的主體，而EPC模式下項目實施階段的實施主體是EPC總承包商。EPC總承包商處于項目實施的核心地位，按照合同約定進行工程項目的實施，對工程的質(zhì)量、工期、造價向業(yè)主負責，最終向業(yè)主提交一個滿足功能要求，具備使用條件的項目。
2、全過程工程咨詢：是指建設(shè)單位根據(jù)工程項目特點和自身需求，將項目建議書、可行性研究報告編制、項目實施總體策劃、報批報建管理、合約管理、勘察管理、規(guī)劃及設(shè)計優(yōu)化、工程監(jiān)理、招標代理、造價控制、驗收移交、配合審計等全部或部分業(yè)務(wù)一并委托給一個全過程工程咨詢企業(yè)。
（二）EPC模式的優(yōu)缺點
1、優(yōu)點
1）合同關(guān)系比傳統(tǒng)模式簡單，組織協(xié)調(diào)工作量較小，而且責任明確。
2）由EPC總承包商牽頭，承包商的工作具有連貫性，可以防止設(shè)計與施工之間的責任推諉，提高了工作效率，從而節(jié)約項目成本。
3）對承包商而言，由于采用總價合同，承擔風險較大，同時獲利空間也比較大。
2、缺點：
1）業(yè)主主要是通過EPC合同對EPC承包商進行監(jiān)管，對工程實施過程參與低，控制力減弱。
2）業(yè)主將項目建設(shè)風險轉(zhuǎn)移給EPC承包商，對承包商的選擇至關(guān)重要，一旦承包商的管理或財務(wù)出現(xiàn)重大問題，項目也將面臨巨大風險。
3）由于業(yè)主轉(zhuǎn)嫁了部分風險，EPC承包商會對業(yè)主所轉(zhuǎn)嫁的風險進行量化并計入投標報價，EPC總包合同的工程造價一般會偏高。
三、結(jié)合工程項目管理服務(wù)實踐，對EPC模式下如何做好全過程工程咨詢服務(wù)做個探討：
（一）項目管理的主要階段及工作內(nèi)容
1、設(shè)計階段管理
EPC總承包模式下的設(shè)計管理有別于過去設(shè)計院的設(shè)計管理。EPC總承包項目中，設(shè)計管理的工作起到至關(guān)重要的作用，決定項目執(zhí)行的成敗，是項目管理中最為核心的部分。
EPC總承包模式下的設(shè)計管理主要體現(xiàn)在進度管理、質(zhì)量管理、設(shè)計接口管理、設(shè)計優(yōu)化管理和設(shè)計限額管理五個方面。EPC總承包模式下的設(shè)計進度必須配合項目的采購、施工進度計劃，并根據(jù)項目實際情況實施動態(tài)管理。要加強設(shè)計條件、設(shè)計范圍的控制，以提高設(shè)計質(zhì)量，保證設(shè)計進度；推行限額（限量）設(shè)計以節(jié)約成本。
EPC總承包合同簽署階段，設(shè)計尚處于方案設(shè)計或者初步設(shè)計階段，對于一些技術(shù)性要求比較高的項目，甚至處于概念階段，很多報價和工程量都是根據(jù)經(jīng)驗估算的。做好限額或限量設(shè)計，對于總承包項目成本控制至關(guān)重要。在滿足國家規(guī)范、規(guī)程和地方標準的前提下，從優(yōu)化設(shè)計角度進行方案論證，審查設(shè)計文件，檢查設(shè)計進度，同時在項目實施過程中嚴格控制設(shè)計變更。
2、采購階段管理
對工程項目來說，材料、構(gòu)配件、設(shè)備等品類多、技術(shù)性強、涉及面廣，對其質(zhì)量都有嚴格的要求，具有一定的風險性；同時，采購交貨的進度又直接影響項目的進度；采購質(zhì)量的好壞制約著項目質(zhì)量的優(yōu)劣，并決定著項目建成后能否安全、可靠地運行。工程咨詢企業(yè)要根據(jù)采購要求，協(xié)助業(yè)主選擇合格的供應(yīng)商，實施采購合同控制，按采購進度計劃監(jiān)控交貨時間節(jié)點，進行材料、設(shè)備等進場驗收等。
3、施工階段管理
施工階段根據(jù)EPC總承包合同目標，依據(jù)項目管理實施規(guī)劃，對投資、進度、質(zhì)量進行管控，對包含安全文明施工在內(nèi)的施工環(huán)境進行管理。對項目質(zhì)量控制點進行檢驗和監(jiān)測，從工程原材料檢驗抓起，嚴把材料進場關(guān)、工序工藝報驗關(guān)、分項分部工程驗收關(guān)，按照檢評標準，從嚴把關(guān)，杜絕工程質(zhì)量事故。
（二）與傳統(tǒng)工程建設(shè)模式監(jiān)理工作的區(qū)別
EPC總承包商的項目管理是對內(nèi)和對下一級層面的管理，全過程工程咨詢企業(yè)提供的項目管理服務(wù)則是外向的、開放的，不具備承包的實質(zhì)。工程咨詢企業(yè)提供的項目管理服務(wù)需要業(yè)主方的充分授權(quán)，服務(wù)的基本方法就是控制，基本工作仍是三控、三管、一協(xié)調(diào)。
1、服務(wù)范圍更廣除了對施工階段的施工行為提供各種咨詢服務(wù)工作外，還要對設(shè)計、采購行為進行監(jiān)管。要審查設(shè)計單位、采購單位資質(zhì)，審核設(shè)計文件、采購方案，審查設(shè)計進度計劃、采購進度計劃，審查設(shè)計變更等，同時面臨更多單位的協(xié)調(diào)溝通工作。
2、技術(shù)要求更高傳統(tǒng)監(jiān)理機構(gòu)人員構(gòu)成往往局限于施工階段的質(zhì)量控制，基本不涉及設(shè)計及采購管理與控制。全過程工程咨詢項目組除了要做好施工階段項目管理外，還要懂設(shè)計管理、采購管理，能審查設(shè)計文件、提出合理化建議，項目咨詢經(jīng)理需要有很好的組織協(xié)調(diào)能力。從設(shè)計、采購到施工、驗收等涉及工程的信息量很大，傳統(tǒng)的信息管理方法很難適應(yīng)，需要結(jié)合BIM模型，利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，對工程實施全過程產(chǎn)生的信息進行整合、迭代，這也要專業(yè)的技術(shù)支撐。
3、工作側(cè)重點有所不同
1）工程量計量工作減少傳統(tǒng)平行承發(fā)包模式是按“量”計價，而EPC模式是按“約”計價。EPC模式的付款方式是里程碑式的，即看項目的實施是否滿足合同的質(zhì)量、安全、工期、功能、指標等，是否實現(xiàn)了EPC總承包合同的約定，然后按照合同中約定的付款辦法和時間支付。
2）風險管理范圍減小傳統(tǒng)模式下，風險重點主要是安全、進度、造價、質(zhì)量等方面；在控制風險方面監(jiān)理要制定各類風險控制措施，尤其在造價和進度矛盾突出時，業(yè)主與監(jiān)理很難取舍，業(yè)主承擔了一定的造價風險。在EPC模式下，投資、進度、質(zhì)量風險轉(zhuǎn)移給EPC總承包商，工程咨詢企業(yè)的風險控制主要是安全的監(jiān)管。
四、結(jié)束語：
隨著工程信息化時代的到來，項目管理不再局限于施工現(xiàn)場的控制，更側(cè)重于技術(shù)、方法、成效上的預(yù)控。要求全過程工程咨詢經(jīng)理要有豐富的工程建設(shè)實踐經(jīng)驗，不但要懂技術(shù)，還要懂法律，要具備多方面的知識與技能，能把不同階段、不同專業(yè)的專業(yè)技術(shù)人員“串起來”，對工程項目全過程項目管理咨詢服務(wù)進行組織和指導(dǎo)
ym
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